物流行业“砖家”：王耀弘，曾任百度外卖物流事业部副总经理、小红帽网络科技有限公司总经理、联邦快递P&E ......

物流指闻近期就O2O及物流等方面对其进行专访，在访谈时王耀弘坦言道：回顾10余年的职业生涯，他说工作有时就像旅行，每个阶段都有不同的目标，就像自驾车在川藏一路颠簸，一转弯却看见另一番美丽的景色... 他认为不创业、在企业打工，就要竭尽全力多做一些贡献；体现他的个人价值。他会一直折腾下去，保持不断前进；边走、边看、边思考；他坚信自己具备在更大的平台上尽情施展的能力和抱负！！

 

具体专访内容如下：  

一问：如今外卖行业的同城配送现状？百度外卖目前自建物流团队与第三方的关系和占比？  

答：不单说一个公司，现在外卖行业做法都比较接近的。主要分两种体系，一种是自建；另一种是代理商。自建的部分少一点，多的公司目前全国也就1万骑手左右（类似北、上、广、深、成这样的城市会趋向做直营）。其他地方很多是代理商。代理商是根据品牌的整体要求再结合自身的发展状况，自己雇佣员工的，相对来说就会有更大的自主权。

 

二问：O2O模式与电商模式相比玩法上有哪些差异呢？  

答：关于这个话题需要提前做一个说明，很多互联网人做物流，把物流这一行业想的太简单了，对行业的理解明显不足。从我角度上来看，互联网的核心思想是：免费和倒贴都是为了以后的挣钱。其他的如尖叫的产品、病毒式的传播、地毯式轰炸般的营销等并不是“互联网”的核心，而是做任何行业或产品都可能会用到的（如将产品做好、做到极致，走量），和是否互联网化无关，传统行业不存在不合理的免费甚至是倒贴。  

但是在互联网上“免费”是有用但却奇怪的一招，我感觉现在已经被用烂了。其实使用“免费”这一招打天下最成功的案例就是阿里“帝国”的崛起：毫不夸张的讲，阿里当年就是用所谓的“互联网思维”干掉了当时最强的易贝、易趣。易趣是美国公司，很像联邦快递，在国内发展很多事情不懂得变通、很教条，响应速度也特别慢(因为有一条冗长的决策链条，只要涉及决策必然要到老美那边)。阿里巴巴非常精准地抓住其短板，用灵活的方式—采取商家“免费”入驻的形式发起攻击，一步步地积累了天量的商户群和用户群，从而“定鼎中原”！  

在互联网的PC阶段，电商在线上流量层面推免费其实成本并不大。所以阿里在那个时代很快就做成了电子商务领域的老大甚至垄断。

同样是做电商的，还要说一下京东。在电商领域京东也是有宏伟梦想的，但在当年阿里太强大了，看上去貌似没有反转的机会。京东就比较聪明和果决。当年它做了看似很笨重的一招(玩命儿地在物流能力的建设上投入)即：做好服务体验（现在看来这一招确实可能成为其最终胜出的杀手锏）；核心打法是完善并增强履约能力（就的通俗点是仓储+配送），最终杀出了一条血路，成为电商领域的第二极；所以当前电商“战场”的基本格局就是：阿里的平台 VS 京东的服务。  

O2O意图营造的本地生活服务平台，是有可能独立于电商之外的另一个卖东西的巨量平台。虽然大家都垂诞已久但都知道做这个很难，难在哪里？

1.代价太大 - O2O的免费和补贴的代价比当年阿里在纯线上的免费“大”了很多。它如果做免费，不仅要在线上补贴拉新、起流量；还要在线下做很大的投入，建设物流团队补足履约能力。

2.时机不好 - 按理说百度是在比较好时间段儿切入这个市场的，当时的美团、饿了么已经做了好多年，有了些优势但问题更加多[ 1.平台上的餐厅不够品质（很多存在小黑餐厅）；2.卖流量，但履约能力不足。] 所以百度就一方面模仿京东提高自己的履约能力，另一方面针对品质和食品安全的点做品质外卖。有这两个卖点确实很快崛起，但美、饿的体量也没有达到掉头很难的地步，当美、饿迅速优化了经营、产品策略后，跟百度的差距很快就被弥补了。当前均已进入最困难的焦灼状态，最后谁能够胜出还很难说...

3.地域限制 - 本地生活服务平台有一个特点是，即使你在某一地取得成功，也不一定可以复制到其他城市去，不像淘宝等电商平台，搭建好了、名声闯出来就可以迅速推向全国甚至周边国家...

三问：尽管外卖市场总盘子足够大，但很多外卖最终想做的事情是同城物流，那么您如何理解以外卖切入的“同城物流”呢？

答：换个角度来看，试想如果用机器人可以取代掉送货员，只有购置成本和后期的养护成本，这样会好很多。众包惯常用的抢单会有个人意志在里面，没有办法建立稳定的服务体系；近的、好送的会被选爆，不好的又没人接单。这就是人性...  

同城物流建立的逻辑应该是在稳定的基础上做到效率最高！！最理想的就是“机器人模式”。当然现在这个状态提什么机器人感觉会很扯，人工智能、硬件甚至立法的成熟还很漫长。所以这个阶段有种对“机器人”的仿生模式--派单。相对于抢单这个肯定是先进的，但必须想明白一个问题，人家为什么要让你派？为什么听你的？没有足够的利益，是不会有人干的(可能有点负面)。  

所以说，“同城物流”也是搏杀过程中的一种手段或是武器，应该是想通过提高履约能力来增加客户的黏度，让客户摒弃其他的平台，使得平台做大、做独。建立起壁垒后从而进入赚钱的商业模式... 这个逻辑都是没有问题的！ 问题的症结在于：人工成本会越来越高，到底多高的效率，才能填平这个成本坑？？

四问：O2O的究竟是一个怎样的概念？您认为在O2O的哪一个细分领域会胜出？

答：我理解的O2O没有那么玄奥，就是我们一直在用的一些身边的服务类产品被技术手段拉到了移动端的应用上。跟之前的差异在于：1、更加便捷；2、会形成记录(大数据)；3、有效扩展覆盖范围；4、衍生更多的可能性...... 从其本质：本地生活服务圈这个概念出发，频次比较高的不外乎“衣食住行”。从这四个里面分析，只有”行”是最有可能顺利突围的：

1.刚需够刚、痛点够痛：一个之前被垄断的行业，体验超差导致了用户本身就有很强的变革诉求；

2.运营模式相对简单：商户(车主)和用户(用车人)见面即交易，不需要组织类似物流这样超高投入的作业模式。  

3.高频！且单均收入高：同为高频的外卖、超市代购等方向单均收入都低了很多；一般收入高的频率又太低...  

因此出行最有希望做成赚钱的商业模式，优步、滴滴也非常有希望成长为真正的巨头。当然不赚钱的公司也不耽误一轮一轮地融资甚至最终上市，毕竟用户规模和资本的意志也是新时代不可忽视的重要筹码。

我非常赞同一个观点：互联网＋真的不是互联网＋传统行业，而是传统行业＋互联网的思维、模式和玩法儿（运营模式）！比如e袋洗，其本身在接触互联网之前就有比较扎实的基础，完全玩得转传统的洗衣行业，引入互联网一整套打法后发展得很好也在情理之中。

既然扯到了E袋洗就多扯两句：E袋洗切入的洗衣市场频率还不足够高，所以E开始切入整个后服务市场(维修等...)，现在又推出了小E管家，这是有做一个全面的地生活服务平台的野心的。但京东到家、美团、百度外卖会等闲视之么？我觉得所有做本地生活服务的O2O企业的最终目标是一样的，只是现在是刚开始各自从不同的方向切入而已。待得成熟之时，也是四处出击之时...拼到最后看的就是整合所有资源的能力。

混战之后，移动互联网的入口也会有集中化的倾向。比如像e代驾一类，后来当滴滴和快的合并后，快的很大一部分人去杭州推代驾，最终上线滴滴代驾，瓜分代驾市场。因此很多市场被BAT入侵之后，优势就会越来越不明显。而且今后入口级的产品会越来越少。这个也要看人们对这件事情的接受程度，看是否喜欢把家里所有的事都集中在一个平台上。也有可能被拆成两类需求。

 

五问：如何看待烧钱去做补贴，外卖的补贴是否会持续存在？又是如何盈利的呢？  

答：这个问题，建议看一看亿邦动力网采访到家美食会创始人孙浩的一篇文章。因为孙总说的非常透彻且我内心高度认同，所以我直接摘用三个观点：  

1、 外卖根本不是一个垄断性质的生意  

垄断靠什么？我们看历史上的垄断：

一种因素是有特别强的规模效应，像微信，我的朋友都用微信，我不用微信的话社交成本就会非常的大。  

还有一种是资源型垄断。控制了上游某些对行业特别独有的资源，导致别人无法跟我竞争，比如说德比尔斯，我控制非洲出产的50%以上的钻石，那么整个市场的供求关系由我来掌控，我可以调节供求曲线。  

还有一种是具备极低的成本结构，也可能带来强大的垄断。但是往往这种成本结构也是来自规模效应或资源控制。

外卖领域看不到这三者中的任何一个能够发挥作用。微信彻底超越地理限制，规模效应是全球性的，所有人都可以使用。前期投入的固定成本很高，但后期边际成本会快速下降到零。  

淘宝式的垄断是全国性的规模效应，一个山沟里的企业可以马上在全中国销售，他的天花板很高，边际成本也可以降得很低。但是淘宝的规模效应已经比微信要弱了，因为它受到国界的限制。因此即便是淘宝已经很强大，京东仍可通过某些业务特性（物流），杀出一条路来。

但外卖和前两者比，它的地域限制连同城都不能够达到。我在五道口垄断了，你对国贸其实毫无作用，很难构成一个统一的大平台，让所有的人都在上面享受服务。  

2、 外卖配送的边际成本根本无法衰减并接近于零，盈利的可能只出现在提高客单价上  

3、 未来的三种可能：  

第一种可能，资本市场冷却了，完全不能接受你这么烧钱，你必须要面对这种股东的要求，大家可能真的是要收敛一些。  

第二种情况，打到一定程度，大家发现原先构想的模式不成立，而且也成不了入口，那其实再打的意义就不存在了，那我还打他干什么，这也是一个很可能出现的局面。  

第三种就是进一步组合，比如说三边合(指体量最大的几个巨头)，但因为股东成分比较负责，所以我认为这是一个看起来很怪的可能性。

六问：大数据在O2O中的应用如何？

答：大数据应用应更注重挖掘潜在需求，但就目前的形势来看，外卖市场很难拿它变现去赚钱。但根据用户习惯做相应的推荐，刺激消费已经收到了很好的效果了。比如：淘宝、百度外卖的用户端都做到了展示时的“千人千面”，有时候一看这个东西正好是想要的，一冲动就买了。  

大数据对物流的多个环节也很有帮助，比如：大仓的物品陈列，做的好的话进出库、拣选的效率都会提升很多； 前置仓放什么货也是数据支撑的； 乃至配送如何派单的算法也是被大数据影响的...  

大数据做到一定程度，就会形成用户的“消费行为图谱”、乃至族群的“消费行为图谱”，这个是可以直接卖钱的，据说沃尔玛的财报里就有这部分收入体现。

七问：作为拥有多面物流行业从业经验，您对未来物流以及快递市场是如何看待的？

答：增量市场和快递并不是那么匹配(仓配模式、即时配送模式快递多多少少都有点儿消化不良)，存量市场虽然仍在扩大(商务件、C2C、B2C电商)，但越来越艰难的趋势是已然形成了。

回顾过去的十年快递公司的奇迹般地成长，虽然创造了很多财富神话，但形成的商业模式越来越不健康。积重必然难返，这一波快递公司“上市潮”说的积极些是快递的创业掌舵人看到了问题，寄望借助资本市场的力量进行内部修补或是革新；说的消极些也有可能是赶着在恰当的时间抢收一把。

 

八问：您从百度外卖离职后未来想从事哪个方面？

答：暂时还未定，可能会继续在移动互联方向进行探索，充分拥抱互联网。我的目标很明确：“找一个靠谱的、能折腾成事儿的平台，跟着一起折腾!!”

前一阵子热门书《从0到1》提到一个“幂次法则”，它意味着虽然同在一个领域，公司之间的差距会使公司内部角色的差别相形见绌。如果你创建自己的企业，你拥有100%的股权，一旦公司倒闭了你就赔上了所有。相反，如果你只拥有谷歌公司的0.01%的股权，最后获得的回报将令你难以置信(预计超过3500万美刀)。

既然加入一个发展迅猛的一流企业会获得更大的成功，那就没必要跟自己创业死磕。要死磕就跟更牛逼的人一起为更牛逼的事业、目标死磕吧!!!